Het is algemeen bekend dat blijvend innoveren voor organisaties financiële en strategische voordelen heeft en in deze tijd van verandering en nieuwe technologische ontwikkelingen is er ook geen ontkomen meer aan.
Wat als je bijvoorbeeld alleen bezig bent toekomstige innovaties en de innovatiekansen in een bestaande markt links laat liggen. Of omgekeerd, en dat treft vaak grotere organisaties- dat je alleen nog maar incrementeel processen kunt innoveren en de lange termijnontwikkelingen mist. Je moet dus goed weten waarom je waarin geld investeert en hoe groot het risico is maar ook het potentiële voordeel en impact voor de gebruiker.
De innovatieliteratuur benadrukt dan ook het belang van een innovatieportfolio, het hebben van processen, coördinatie en projectmanagement maar ook een cultuur van ondernemendheid en het betrekken van de omgeving in innovatieprocessen. Organisaties die innovatiemanagement hebben geïntegreerd in normale bedrijfsprocessen lopen minder achter de feiten aan, werken minder ad-hoc waardoor ze kosten besparen en zijn doorgaans veel effectiever in vernieuwen. Dan zijn er organisaties die er goed in zijn om hun eigen interne kennis om te zetten in innovaties terwijl anderen er meester in zijn om te innoveren en kennis te delen met partners, vaak om ook nieuwe markten te betreden. Hoewel de laatstgenoemde als open innovatiemodel steeds meer in opmars is, kleven er ook nadelen aan en zelfs risico’s als je niet weet hoe je dat soort partnerships gaat opzetten. Kennis is dan snel verspild of er wordt te veel met de kaarten tegen de borst gewerkt.
Kortom, de vraag is niet of innoveren zin maakt maar wel hoe en in welke vorm. Idunn neemt organisaties mee in alle stappen en dimensies van innovatiemanagement.
Anshari, M., & Almunawar, M. N. (2022). Adopting open innovation for SMEs and industrial revolution 4.0. Journal of Science and Technology Policy Management, 13(2), 405-427.
Campbell, R. J., Short, C. E., & Graffin, S. D. (2025). Balancing the radical and the incremental: CEO affiliative humor and organizational ambidexterity. Research Policy, 54(1), 105131.
Faems, D., De Visser, M., Andries, P., & Van Looy, B. (2010). Technology alliance portfolios and financial performance: value‐enhancing and cost‐increasing effects of open innovation. Journal of Product Innovation Management, 27(6), 785-796.
Floricel, S., & Ibanescu, M. (2008). Using R&D portfolio management to deal with dynamic risk. R&d Management, 38(5), 452-467.
Huizingh, E. (2011). Innovatie management. Pearson Education.
Loohuis, R. P. A., & Groen, A. J. (2009, June). Towards a Multidimensional View on Alliance Evolution: A Case Study of an International Alliance Formation between two SME’s. In 4th International Conference on Management Consulting, MCD 2009: The Changing Paradigm of Consulting.
Lu, Q., & Chesbrough, H. (2022). Measuring open innovation practices through topic modelling: Revisiting their impact on firm financial performance. Technovation, 114, 102434.
O’Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2011). Organizational ambidexterity in action: How managers explore and exploit. California management review, 53(4), 5-22.
Veel wetenschappelijke studies maken gebruik van maturiteitsmodellen (zoals het Innovation Capability Maturity Model) om de ontwikkeling van organisaties op innovatiemanagement te beschrijven. Deze modellen delen de ontwikkeling vaak op in fasen, zoals:
Hoewel er geen vaste tijdlijn is, tonen wetenschappelijke modellen en empirisch onderzoek aan dat het doorgaans meerdere jaren duurt om van de reactieve innovator (ad-hoc / initiële fase) naar de geïntegreerde koploper (excellente fase) te ontwikkelen. Het exacte tempo hangt echter af van interne en externe factoren en groeien van niveau naar niveau zijn incrementele stappen omdat het moet gaat beklijven en er ook veel cases (veel projecten) nodig zijn om te oefenen en het innovatieproces te verbeteren. Innovatiegerichte organisaties kunnen deze tijd verkorten door een duidelijke strategie, een sterke leiderschapsvisie en een cultuur die openstaat voor verandering en experimenten.
Op basis van het bovenstaande en ervaringen uit de praktijk hanteren wij een termijn van ongeveer 5 jaar om van de reactieve innovator (ad-hoc / initiële fase) naar de geïntegreerde koploper (excellente fase) te ontwikkelen.
“Op weg naar innovatiekracht’
Technisch innoveren en ondernemen als continu proces”: In deze publicatie wordt benadrukt dat innoveren en ondernemen systematisch georganiseerde activiteiten zijn die tijd vergen om te ontwikkelen. Het opbouwen van innovatiekracht binnen organisaties wordt beschreven als een continu proces dat niet van de ene op de andere dag plaatsvindt. researchgate.net
“Leren van innovaties die werken”
Dit hoofdstuk uit het boek “Innovatie die werkt: Praktijkvoorbeelden van netwerk-innoveren” bespreekt de complexiteit van het innovatieproces en benadrukt dat innovatiemanagement een iteratief proces is dat tijd en toewijding vereist. Het opbouwen van een effectief innovatiesysteem wordt gezien als een proces van leren en aanpassen. researchgate.net
“5 belangrijke vragen om KPI’s op te stellen voor innovatierapportage”
Deze publicatie benadrukt dat innovatie een leerproces is en dat bedrijven naarmate ze volwassener worden in hun innovatiepraktijken, hun KPI’s moeten aanpassen aan de veranderende prioriteiten en uitdagingen. antwerpmanagementschool.be
IDUNN draagt bij aan het versterken van de innovatiekracht van organisaties. We laten je graag zien hoe. Neem contact op.
De time-to-market kan aanzienlijk versneld worden als een organisatie zich van reactieve innovator (ad-hoc / initiële fase) naar geïntegreerde koploper (excellente fase) ontwikkelt. Exacte percentages variëren en zijn afhankelijk van sector, bedrijfsgrootte en specifieke omstandigheden. Maar verschillende studies ondersteunen de algemene stelling dat bedrijven met gestructureerde en volwassen innovatiemanagementsystemen hun time-to-market aanzienlijk kunnen verkorten in vergelijking met ad-hoc innovatiebedrijven.
1; “Reducing Time to Market in New Product Development”
Een masterthesis uitgevoerd aan de Chalmers University of Technology onderzoekt methoden om de time-to-market in productontwikkeling te verkorten. Het onderzoek benadrukt dat bedrijven die best practices toepassen in hun innovatieprocessen, zoals frontloading en het betrekken van klanten in vroege stadia, significante reducties in hun time-to-market kunnen realiseren. Hoewel het exacte percentage van 55-60% niet expliciet wordt genoemd, ondersteunt het onderzoek de notie dat gestructureerde innovatieaanpakken leiden tot aanzienlijke tijdsbesparingen. odr.chalmers.se
2; “Navigating New Product Development: Uncovering Factors and Challenges”
Dit onderzoek, gepubliceerd in het Journal of Innovation and Entrepreneurship, analyseert factoren die bijdragen aan succes in productontwikkeling. Het benadrukt dat bedrijven met gestructureerde en proactieve innovatieprocessen, zoals effectief klantbeheer en marktanalyse, hun time-to-market aanzienlijk kunnen verkorten. Hoewel er geen specifieke percentages worden genoemd, ondersteunt het de algemene claim dat een volwassen innovatiemanagementsysteem leidt tot snellere productlanceringen. pmc.ncbi.nlm.nih.gov
3; “Innovation Study 2021: Beyond the Buzzword”
Deloitte’s Innovation Study uit 2021 onderzoekt de kenmerken van succesvolle innovatieprogramma’s binnen bedrijven. Het rapport benadrukt dat bedrijven met goed gestructureerde innovatiestrategieën en -processen in staat zijn om sneller nieuwe producten en diensten op de markt te brengen. Hoewel specifieke percentages niet worden genoemd, bevestigt het rapport dat een systematische aanpak van innovatie bijdraagt aan een verkorte time-to-market. www2.deloitte.com
De klanttevredenheid kan verhoogd worden als een organisatie zich van reactieve innovator (ad-hoc / initiële fase) naar geïntegreerde koploper (excellente fase) ontwikkelt. Verschillende onderzoeken benadrukken de positieve impact van gestructureerd innovatiemanagement op klanttevredenheid. Precieze percentages kunnen variëren per sector en organisatie, maar onderstaande onderzoeken ondersteunen de algemene stelling dat een gestructureerde en volwassen benadering van innovatiemanagement kan leiden tot significante verbeteringen in klanttevredenheid.
1; “Hoe draagt de standaardisatie van het innovatieproces bij aan het versterken van de innovatiekracht, enerzijds het verkorten van de time to market en anderzijds het verhogen van de tevredenheid van medewerkers, van KPN Mobiel?”
In dit afstudeeronderzoek aan de Erasmus Universiteit Rotterdam wordt onderzocht hoe de standaardisatie van het innovatieproces bijdraagt aan de innovatiekracht binnen KPN Mobiel. Hoewel het onderzoek zich specifiek richt op een case study, biedt het inzicht in hoe gestructureerde innovatiemanagementpraktijken kunnen leiden tot verbeteringen in zowel time-to-market als medewerkerstevredenheid, wat indirect kan bijdragen aan verhoogde klanttevredenheid. thesis.eur.nl
2; “10 krachtige feiten die de kracht van innovatie voor groei ondersteunen”
Dit artikel bespreekt verschillende onderzoeken en statistieken die de relatie tussen innovatie en organisatiegroei ondersteunen. Hoewel het artikel geen specifieke percentages noemt met betrekking tot de stijging van klanttevredenheid, benadrukt het de algemene voordelen van een sterke focus op innovatie, waaronder verbeterde klanttevredenheid en loyaliteit. acceptmission.com
De ROI kan verhoogd worden als een organisatie zich van reactieve innovator (ad-hoc / initiële fase) naar geïntegreerde koploper (excellente fase) ontwikkelt. Hoewel de ROI-percentages variëren en afhankelijk zijn van sector, marktcondities en implementatiestrategieën, ondersteunen de volgende studies de algemene stelling dat bedrijven met een volwassen en gestructureerde innovatiestrategie aanzienlijk betere financiële prestaties, waaronder een hogere ROI, kunnen realiseren in vergelijking met bedrijven die ad-hoc innoveren.
1; “Financial Performance and Innovation: Evidence From USA, 1998-2023”
Dit onderzoek analyseert de relatie tussen R&D-intensiteit en financiële prestaties bij S&P 500-bedrijven over een periode van 25 jaar. De studie concludeert dat bedrijven met hogere investeringen in onderzoek en ontwikkeling (een indicatie van een volwassen innovatiestrategie) betere financiële prestaties vertonen, waaronder een hogere ROI. Hoewel specifieke percentages niet worden genoemd, benadrukt het onderzoek het belang van innovatie voor het verbeteren van de financiële positie van een bedrijf. arxiv.org
2; “Exploring how innovation strategies at time of crisis influence performance: a cluster analysis perspective”
Deze studie onderzoekt hoe innovatieactiviteiten die vóór een crisis zijn geïmplementeerd, de prestaties van bedrijven tijdens de crisis beïnvloeden. De resultaten tonen aan dat bedrijven met proactieve en gestructureerde innovatiebenaderingen, zelfs in tijden van economische tegenspoed, betere prestatie-indicatoren hebben, waaronder een hogere ROI, vergeleken met bedrijven die minder gestructureerd innoveren. arxiv.org
IDUNN draagt bij aan het versterken van de innovatiekracht van organisaties. We laten je graag zien hoe. Neem contact op.