Onze klanten hebben een grote kans op deze uitkomsten: snellere resultaten, trefzekerder innoveren en een beter rendement op wat je in vernieuwing steekt. En dat allemaal met rust in de tent. Op deze pagina laten we zien waar dit op gebaseerd is en daarmee ontkrachten wij mythes over innoveren en innovatiemanagement.
We hanteren daarbij één regel. We nemen alleen onderbouwingen en cijfers op die terug te voeren zijn op peer-reviewed onderzoek en wetenschappelijke publicaties.
Bedrijven die innovatiemanagement structureel hebben ingericht, ontwikkelen 20 tot 25% sneller dan bedrijven die dat niet doen.
Bij geïntegreerde koplopers slaagt 64% van de nieuwe producten of diensten, bij reactieve innovators 45% — bijna anderhalf keer zo veel geslaagde projecten, met dezelfde mensen en hetzelfde budget.
Sneller en trefzekerder betekent een beter rendement op wat je in vernieuwing steekt en dus minder verspilling van tijd en geld. Betere markt- en klantkennis en de processen op orde: daarom durven koplopers er ook méér in te investeren dan de rest.
En het opvallendste: die koplopers sturen níet op snelheid. Ze kiezen kwaliteit bóven tempo, en zijn juist daardoor sneller. Rust in de tent is geen rem op innoveren, het is de voorwaarde ervoor.
Hieronder laten we per uitkomst zien waar deze cijfers vandaan komen, hoe hard ze zijn en wat ze níet bewijzen.
Wie zich alleen op toekomstige innovaties richt, laat kansen in de bestaande markt liggen. Wie, en dit treft vaker grotere organisaties, alleen nog incrementeel processen verbetert, mist de langetermijnontwikkelingen. Je moet dus weten waarom je waarin investeert, welke tijdshorizon, hoe groot het risico is, en wat het potentiële voordeel voor de gebruiker is, nu en in de toekomst.
De innovatiemanagementliteratuur benadrukt het belang van een innovatieportfolio, processen, coördinatie en projectmanagement. Daarnaast mag een ondernemende cultuur en het betrekken van de omgeving bij innovatieprocessen in en buiten de keten niet ontrbeken, immers geen enkele organisatie is een eiland.
Organisaties die innovatiemanagement structureel in hun bedrijfsprocessen hebben geïntegreerd, lopen aantoonbaar minder achter de feiten aan en werken minder ad hoc.
Sommige bedrijven zijn er sterk in om interne kennis om te zetten in innovaties; andere zijn meester in samen innoveren en kennis delen met partners, vaak om nieuwe markten te betreden.
Dergelijke open innovatiemodellen zijn in opmars, maar kennen ook nadelen en risico’s als je niet weet hoe je zulke partnerschappen opzet. Kennis raakt dan snel verspild, of er wordt te veel met de kaarten tegen de borst gewerkt.
De vraag is dus niet óf innoveren zin heeft, maar hoe je het organiseert, intern en extern. Daar gaat Idunn over: van innoveren als losse projecten naar innovatiemanagement als onderdeel van je normale bedrijfsvoering.
De cijfers op deze pagina komen grotendeels uit de vijfde PDMA Global Best Practices Survey, gepubliceerd in het Journal of Product Innovation Management — het toonaangevende wetenschappelijke tijdschrift op dit vakgebied. Het gaat om dit artikel:
Knudsen, M. P., von Zedtwitz, M., Griffin, A., & Barczak, G. (2023). Best Practices in New Product Development and Innovation: Results from PDMA’s 2021 Global Survey. Journal of Product Innovation Management, 40(3), 257–275.
Het onderzoek omvat 651 bedrijven in 37 landen, waarvan 62% uit Europa en het Verenigd Koninkrijk. Dat is ongebruikelijk: de meeste innovatiestatistieken die je online tegenkomt zijn Amerikaans. Het is bovendien de vijfde meting in een reeks die teruggaat tot 1990, en gefinancierd door de PDMA Foundation — niet door een leverancier van innovatiesoftware.
De onderzoekers delen de deelnemers in twee groepen: de best presterende bedrijven, ruim een derde van de steekproef, en de rest. Daarnaast delen ze bedrijven in naar innovatiestrategie. De twee uitersten daarin herken je terug in ons model: bedrijven die proactief innoveren en nieuwe markten betreden — in het onderzoek Prospectors genoemd — komen overeen met wat wij geïntegreerde koplopers noemen, en bedrijven die pas bewegen wanneer externe druk hen daartoe dwingt — de Reactors — met onze reactieve innovators.
Waar hieronder over koplopers en reactieve innovators wordt gesproken, gaat het om die twee groepen. De twee tussenliggende strategietypen uit het onderzoek zijn keuzes en geen ontwikkelingsfasen, dus die laten wij buiten beschouwing.
Anshari, M., & Almunawar, M. N. (2022). Adopting open innovation for SMEs and industrial revolution 4.0. Journal of Science and Technology Policy Management, 13(2), 405-427.
Chatterjee, S., Chaudhuri, R., Mariani, M., & Fosso Wamba, S. (2023). The consequences of innovation failure: An innovation capabilities and dynamic capabilities perspective. Technovation, 128, 102858.
Faems, D., De Visser, M., Andries, P., & Van Looy, B. (2010). Technology alliance portfolios and financial performance: value‐enhancing and cost‐increasing effects of open innovation. Journal of Product Innovation Management, 27(6), 785-796.
Floricel, S., & Ibanescu, M. (2008). Using R&D portfolio management to deal with dynamic risk. R&D Management, 38(5), 452-467.
Huizingh, E. (2024). Innovatiemanagement (5e druk). Pearson Benelux.
Loohuis, R. P. A., & Groen, A. J. (2009, June). Towards a Multidimensional View on Alliance Evolution: A Case Study of an International Alliance Formation between two SME’s. In 4th International Conference on Management Consulting, MCD 2009: The Changing Paradigm of Consulting.
Lu, Q., & Chesbrough, H. (2022). Measuring open innovation practices through topic modelling: Revisiting their impact on firm financial performance. Technovation, 114, 102434.
O’Reilly III, C. A., & Tushman, M. L. (2011). Organizational ambidexterity in action: How managers explore and exploit. California management review, 53(4), 5-22.
Rosenbusch, N., Brinckmann, J., & Bausch, A. (2011). Is innovation always beneficial? A meta-analysis of the relationship between innovation and performance in SMEs. Journal of Business Venturing, 26(4), 441–457.
Wetenschappelijke maturiteitsmodellen, zoals het Innovation Capability Maturity Model, delen de ontwikkeling van organisaties op in fasen.
Innovatie is reactief en niet gestructureerd.
Processen en strategieën voor innovatie worden vastgelegd.
Innovatieprocessen worden actief gemeten en gestuurd.
Innovatie is geïntegreerd in de organisatiecultuur en volledig geoptimaliseerd.
Er bestaat geen vaste tijdlijn voor deze ontwikkeling. Groeien van niveau naar niveau gaat in incrementele stappen, omdat een werkwijze moet beklijven en er veel projecten nodig zijn om te oefenen en het proces te verbeteren. Het tempo hangt af van interne en externe factoren, en organisaties kunnen het verkorten met een heldere strategie, sterk leiderschap en een cultuur die openstaat voor experiment.
Hoe lang duurde het bij jullie tussen “goed idee” en “het draait”?
Wat wij zeggen: bedrijven die innovatiemanagement structureel hebben ingericht, ontwikkelen ongeveer 20 tot 25% sneller dan bedrijven die dat niet doen.
Wat het onderzoek laat zien. In de meting van 2021 zijn de best presterende bedrijven voor het eerst consistent sneller dan de rest bij elk type innovatie: radicaal, significant én incrementeel. Het verschil bedraagt 20 tot 25%. Om een idee van de orde van grootte te geven: deze bedrijven zijn bij radicale innovatie even snel als de overige bedrijven bij het aanzienlijk eenvoudiger werk van significante innovatie.
De doorlooptijden dalen daarnaast al jaren over de hele linie. Tussen de meting van 2012 en die van 2021 daalde de gemiddelde doorlooptijd voor radicale innovatie van 85 naar 52 weken en voor significante innovatie van 59 naar 43 weken. Voor incrementele innovatie bleef die vrijwel gelijk.
Hoewel de onderzoekers opmerken dat hun methode geen definitieve conclusies over de oorzak en gevolg toelaat, is het zeer aannemelijk dat de betere inrichting de innovatietrajecten sneller laten verlopen.
Met andere woorden: bedrijven die het beste presteren zijn stelselmatig sneller, bij grote én kleine vernieuwingen. Dat verschil zit niet in budget of talent, maar het zit in hoe ze innovatiemanagement georganiseerd hebben. En dat is iets wat je zichtbaar kunt maken.
Hoeveel van de projecten die je vorig jaar startte, hebben opgeleverd wat je ervan verwachtte?
Wat wij zeggen: hoe je innoveert bepaalt hoe vaak je raak schiet. Bij geïntegreerde koplopers slaagt 64% van de nieuwe producten of diensten; bij reactieve innovators is dat 45%.
Wat het onderzoek laat zien. Geïntegreerde koplopers halen over vijf jaar een slagingspercentage van 64,4% op nieuwe producten of diensten. Reactieve innovators komen uit op 45,4%. Op de negenpuntsschaal voor programmasucces scoren geïntegreerde koplopers 7,3 tegenover 5,3 voor reactieve innovators. Het gemiddelde van de hele steekproef ligt op 59,8%. Diezelfde tweedeling zie je terug in de kans om tot de best presterende groep te behoren: 48% van de geïntegreerde koplopers hoort daarbij, tegenover 11,5% van de reactieve innovators.
Dat mislukking geld kost, is ook empirisch vastgesteld. Chatterjee, Chaudhuri, Mariani en Fosso Wamba (2023) toonden in het vooraanstaande tijdschrift Technovation aan dat innovatiefalen de organisatieprestaties aantoonbaar negatief beïnvloedt, en dat het vooral wordt veroorzaakt door zwakke commerciële haalbaarheid en zwakke technologische uitvoerbaarheid. Dat zijn precies de twee dingen die je in een gestructureerd proces vroeg toetst in plaats van te laat ontdekt.
Waarom dit ertoe doet. Het verschil tussen 45% en 64% is het verschil tussen een portefeuille waarin meer dan de helft van je inspanning verdampt en een portefeuille die je investeringen terugverdient. Dat is een verschil van ruim 40%: geïntegreerde koplopers zien bijna anderhalf keer zo veel projecten slagen als reactieve innovators. Bij tien innovatieprojecten per jaar zijn dat bijna twee geslaagde projecten extra, met dezelfde mensen en hetzelfde budget.
Weet je wat je vorig jaar aan vernieuwing hebt uitgegeven en wat het heeft opgebracht?
Wat wij zeggen: rendement is bij koplopers geen aparte knop waar je aan draait. Het is het resultaat van sneller ontwikkelen, vaker raak schieten en minder ad-hoc werken.
Wat het onderzoek laat zien. Bedrijven die tot de beste groep behoren, investeren méér in innovatie, niet minder. Zij besteden gemiddeld 26,3% van hun omzet aan radicale innovatie tegenover 14,1% bij de rest, en ook aan significante en incrementele innovatie geven zij aantoonbaar meer uit. Zij verdienen dat terug via de hierboven beschreven snelheid en trefzekerheid.
Ze organiseren dat rendement ook bewust. Van de best presterende bedrijven heeft 81,5% een directielid dat expliciet verantwoordelijk is voor de innovatieportefeuille, tegenover 67,3% gemiddeld. Zij gebruiken vaker een geformaliseerd portfolioproces, integreren dat proces met hun ontwikkelproces, en laten het portfolio het projectwerk aansturen in plaats van andersom.
Wat wij hier bewust níet doen. In het innovatiemarketinglandschap circuleren spectaculaire rendementscijfers, vaak in de honderden procenten. Die komen vrijwel zonder uitzondering uit door leveranciers betaalde onderzoeken naar één softwareproduct, doorgerekend op een gemodelleerd voorbeeldbedrijf. Ze zeggen niets over de opbrengst van structureel innovatiemanagement, dus wij noemen ze niet, ook al zouden ze deze pagina indrukwekkender maken.
Wat je er wél uit kunt afleiden: koplopers durven méér te investeren in vernieuwing, omdat ze weten welke initiatieven het waard zijn. Rendement is bij hen geen gok achteraf, maar het gevolg van overzicht vooraf.
Voelt innoveren bij jullie als vooruitgang, of vooral als extra werk bovenop de dagelijkse drukte?
Dit is misschien wel de meest verrassende bevinding uit het onderzoek, en het is de kern van onze aanpak.
De beste bedrijven sturen niet op snelheid. Zij kiezen duidelijk voor kwaliteit bóven snelheid. De bedrijven die wél primair op ontwikkelsnelheid sturen, zijn de reactieve innovators, precies de groep die het slechtst presteert en innoveren alleen maar kent als ad hoc activiteit. De overige bedrijven laten geen duidelijke voorkeur zien, wat volgens de onderzoekers wijst op besluiteloosheid of gebrek aan focus.
De koplopers zijn dus, uit zichzelf, sneller zonder daarop te sturen. Hun snelheid komt voort uit een goed ingericht proces, een gefaseerd beoordelingsproces, een stage-gate-aanpak of een agile werkwijze, die routinematig onderdeel zijn van de bedrijfsvoering, hoe paradoxaal dat ook mag klinken. Wie op time-to-market jaagt zonder die basis, gaat zich als een reactieve innovator gedragen: haastig, op de tast werken, onnodig lang vasthouden en achter de feiten aanlopen.
Koplopers houden ook koers als het spannend wordt. De meting van 2021 viel midden in de coronacrisis. De best presterende bedrijven verhoogden hun innovatie-investeringen in 2020 met 21% en breidden hun ontwikkelteams met 25% uit. De overige bedrijven verlaagden hun investeringen met bijna 4%. Ook voor het jaar daarna begrootten de koplopers 21% meer, tegenover 1,4% bij de rest.
Rust in de tent is dus geen tegenstelling tot ambitieus innoveren. Het is de voorwaarde ervoor. Wie het proces op orde heeft, hoeft niet te jagen en gaat juist daardoor harder.
Idunn helpt bedrijven en organisaties hun innovatievolwassenheid te versterken. Begin met de gratis scan en ontdek waar jullie innovatievolwassenheid sterk is en waar het vastloopt.
